三只松鼠是怎樣重回百億的

“接下來的目標是，在2026年實現營收200億元。”在上海召開的2024全域生態大會上，三只松鼠股份有限公司創始人兼CEO章燎原語氣堅定地說。

追溯到上一次實現百億營收，還是在2019年。當年三只松鼠成功上市，營業收入達到101.73億元。隨后三只松鼠的業績卻劃出了一條“U”形曲線，跌去整整30億后，2023年第三季度開始新的增長，“右邊”的上升曲線越來越長，至今已保持4個季度的持續增長。

要在2026年實現200億，相當于三年時間實現營收翻三倍。對于這個目標，章燎原非常有信心。

章燎原和三只松鼠的底氣從何而來？

順勢：行業“變天”背后的產業邏輯

要回答上面的問題，我們必須得從中國零食產業格局演變說起。

先來看一組數據。

據Frost＆Sullivan預計，2026年我國休閑零食行業零售額將達到11427億元，2021-2026年的年復合增長率約為6.8%，保持穩健增長。

零食行業爆發式增長，每個人都有體會。最直觀的表現就是以趙一鳴、來優品等為代表的新興量販式零食集合店，近兩年正迅速占領社區街道、小區周邊的許多門面。

新“玩家”在瓜分市場的同時，也改變了原有的市場和渠道邏輯：消費者不再執著于消費升級，而是更追求理性消費。“頭部零食品牌在過去兩年都面臨較大挑戰，如果沒有及時調整好戰略方向，很可能會掉隊。”一位業內人士表示。

安徽多家堅果炒貨企業不同的發展狀態，就是很好的例證。

7月26日，安徽召開數字化轉型推動制造業高質量發展工作會議，安徽省領導在會上舉例說，三只松鼠從誕生之日就有了數字化基因，成為“靠腮呼吸的魚”。

然而，就算是三只松鼠這樣的數字“原住民”， 在行業“變天”的過程中，也“蟄伏”了近四年。轉型陣痛讓章燎原痛定思痛：“為什么營收達到百億規模后，沒能繼續增長？主要原因在于當時我們沒有搞清楚自己是誰。”

三只松鼠成立之初的快速增長，離不開“互聯網+消費”興起的時代紅利。但在面臨供需關系發生巨變時，三只松鼠也需要做到因時而變、因勢而變。

過去人們常說品牌之間的競爭，是企業和企業之間的競爭，是供應鏈與供應鏈之間的競爭，但實際上現在已經是生態與生態之間的競爭。

恰在這時，“新質生產力”概念被提出，并迅速成為關注的焦點，為三只松鼠的轉型打開了“腦洞”。三只松鼠股份有限公司黨委書記潘道偉認為：“新質生產力的實踐，不能簡單理解為引入高科技，而是要做到全鏈路優化企業的環節，激發每個環節的潛能。”

因此，三只松鼠主動順應產業融合發展和培育壯大新質生產力的大勢，謀劃一場從原料、制造到交付的全鏈路深刻變革，在競爭激烈的休閑食品賽道中殺出一條創新之路。

那么，順勢而為的三只松鼠，是怎樣布局的？

謀局：三端融合的全鏈路生態

2022年底，三只松鼠提出了“高端性價比”戰略。

“高端”代表著品牌和品質，而“性價比”則代表更親民、更便宜的價格。三只松鼠是如何將這兩個詞有機結合的？

章燎原認為，當前企業面臨的最大機遇是供應鏈變革正不斷深化。對于三只松鼠來說，就需要在種植、加工、物流、銷售模式等全鏈路下功夫，從而去掉傳統模式帶來的高溢價，來實現高性價比。

所以，三只松鼠從銷售者轉型成為了制造者，涉足堅果自主制造，并將上中下游產業鏈的“棋子”落向全國各地。

首先來看上游原料端。既然要做大規模的自主制造生產，就必須布局好原料供應。三只松鼠陸續在云南、廣西、安徽、江蘇、新疆等多地，建立起了堅果原材料供給基地，并在其他多個優質原料供應地設立了采購點。

截至目前，三只松鼠的夏威夷果、碧根果、手剝巴旦木、腰果、開心果、芒果干、西梅干、蔓越莓干等大單品，都已實現了原產地直采。這些在上游的布局，還直接帶動了中國堅果種植產業發展，在推動鄉村振興上產生了明顯的“正向外溢效應”。

其次看中游的生產端。作為一家曾經從線上銷售做大的企業，三只松鼠本不具備生產和制造的基因。但也正因如此，三只松鼠可以直接從零起步，采用最新設備，建設現代化生產線。在蕪湖無為的健康食品產業園，三只松鼠已經自主建成了一座占地近1000畝，富有技術創新的堅果生產園區。

這座園區到底有多先進？以三只松鼠的爆款產品每日堅果為例，自主建設的每日堅果工廠擁有全自動化生產線38條，基本實現全鏈條無人化物料接觸，日均高峰產能1小時可生產3000盒每日堅果，相較于傳統的人工生產線，生產效率提升了130%以上。在同等規模產能條件下，每條自動化生產線僅需5名技術工人，人效比提升了近6倍。

再比如，三只松鼠一套搭載美亞UHD深度學習系統的自動化X光機，能像照X光一樣，從上億顆堅果原材料中，挑選出感官異常的壞籽，精準度可達99.9%。

為保證產品的質量，三只松鼠還專門成立了集現代化、數字化、高尖端為一體的中創檢測中心，為三只松鼠產品做全方位安全“體檢”。

一個個充滿創新和科技的元素，在三只松鼠的現代化園區中不斷涌現，集聚成為了活力澎湃的新質生產力。而像這樣的高科技園區，三只松鼠正在全國布局5大供應鏈集約基地，分別落地在蕪湖無為、蕪湖弋江、天津武清、四川簡陽，以及規劃中的華南地區。

再來看下游的銷售端。東南西北都設立園區基地，三只松鼠這么做的目的，是要在渠道端進行布局。除了能夠生產堅果和零食，這5座園區還整合了堅果深加工、分裝、禮包組裝、物流配送以及門店的全鏈路業務。

以2024年6月開工的天津武清區基地來說，在物流方面，部署了20條發貨線以及1.2萬個倉儲位，將承接中國北部地區“2市7省”配送服務，能夠以最快、最短、成本最優的方式把生產的堅果和零食產品交付給消費者。

隨著這一系列的謀篇布局，三只松鼠也跑通了產品從原料、制造、運輸最后到消費者手中的全鏈路過程，串聯起了一個上中下游三產融合發展的全鏈路生態平臺，三只松鼠的產出效能也隨之大幅提升。

最后，在渠道、貨品、物流三端的高效協同下，三只松鼠打造出了一批有競爭力的大單品。爆款產品每日堅果在制造端的綜合成本，比傳統模式降低15%；在加工制費與行業持平的情況下，夏威夷果的市場滿意率相比行業水平提高34%以上。

做事：重回百億的方法論

在三只松鼠，有一句廣為流傳的話：“三只松鼠再也不是從前的那個搬運工了。”

這句話并不僅僅指三只松鼠完成了從銷售商到“制造型自有品牌零售商”的商業模式轉型，更多還包含業務、供應鏈、組織上做出的一系列變革。

數據顯示，當前中國零食的萬億市場中，線下銷售渠道的份額占到了80%以上。線下渠道對于三只松鼠來說，還是一片未被完全開發的藍海。

面對近兩年在量販零食賽道迅速崛起的“新勢力”，三只松鼠也在謀求線下門店格局的調整。為此，三只松鼠將門店開到了社區。截至今年8月底，三只松鼠設在家門口的“自有品牌零食店”已經開店超過300家。

為確保線下渠道鏈條的穩定，三只松鼠構建出了一套“松鼠劣后”的新分銷生態。

什么叫“劣后”？就是把三只松鼠的利益擺在最后。章燎原在多個場合表示，要秉持“不敢為天下先”的精神。消費者的利益是三只松鼠價值鏈最優先的，終端零售商和經銷商其次，最后才是三只松鼠本身。

三只松鼠將自己擺在最后的位置，并不意味著要去當“活雷鋒”，而是要從更具規模的供應鏈、更自主的生產制造、更高效的管理中，賺“合理”的錢，實現相對穩定的凈利率。

在這樣的生態體系下，消費者和合作伙伴都能夠給予三只松鼠最大的信任和支持。再加上逐步鋪開的社區店，三只松鼠的線下銷售額占比逐步從以往的10%提升到了20%，未來有望形成線上線下銷售五五開的格局。

同時，三只松鼠也在積極轉變線上銷售方式，搭上直播電商迅猛增長的快車，探索出了一套“D+N”全渠道協同發展的新模式，即通過短視頻電商的內容屬性不斷打造大單品并賦能全渠道。調整的效果立竿見影，定位“新品類發動機”的短視頻電商涌現出一系列新產品，在上半年實現了近10億元的增量。

既然在銷售業務、供應鏈生態上都有了新的布局，三只松鼠也勢必要有一套能與之相適應的管理和組織體系。章燎原曾不止一次地說：一個百億企業要跳到三五百億，絕對不是業務上的事，100%是組織能力上的事。

所以三只松鼠在組織管理模式上也進行了系統性重構，并逐步形成了一套“品銷合一”的網絡型組織形態。

在“品銷合一”的網絡型組織形態下，產品人能通過渠道去了解消費者、了解市場，從而反向推動產品和供應鏈改變，公司就變成了市場導向。

從2024年開始，三只松鼠推進“去科層制”的管理模式。在公司內部，沒有傳統意義上的部門和上下級，而是以成果為導向，讓員工成為細分業務單元的迷你CEO，打造了168個小而美的網絡經營體。他們直接面對市場、直接服務于消費者。

這樣改變，三只松鼠的每名員工都能做自我決策，最大化發揮自己的價值，工作成果也能更快、更直觀地反映出來。

這些變革，讓三只松鼠做到了“鏈路更短、工具更先進、組織更協同”，從而在總成本上實現優勢，圍繞“高端性價比”戰略推進全鏈路業務。

2024年上半年，三只松鼠打了一場漂亮的“翻身仗”。8月28日公布的半年報顯示：2024年上半年，三只松鼠營收50.75億元，同比增長75.39%，凈利潤2.90億元，同比增長88.57%；扣非凈利潤2.28億元，同比增長211.79%。

數字是無聲的語言，也是最有力的證明。這家坐落于蕪湖的企業，在數字化、智能化轉型洪流中，正不斷迸發出新的成長力。